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品牌不是神話
作者:馮楊 日期:2010-4-27 字體:[大] [中] [小]
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一個灰暗的幽靈
一個灰暗的幽靈,正在統(tǒng)攝著中國商界:“投入做多大的媒體,占領(lǐng)多大的渠道,就能做多大的品牌和企業(yè)”。
當(dāng)歐美強國借助品牌霸權(quán)、自主創(chuàng)新、資本流動、商品貿(mào)易以及隱藏于其后的規(guī)則和制度的擴散,左右世界資源配置時,我們卻因為沒有品牌和技術(shù)而淪為給發(fā)達國家輸送資源和利潤的機器;當(dāng)歐美跨國公司高投入搞研發(fā),高擎品牌、技術(shù)、流程、制度的大旗而加速整合全球資源的優(yōu)勢時,我們的公司則安于砸巨資做廣告、做渠道,掠奪和欺蒙心底仁善的中國消費者。這種現(xiàn)象在醫(yī)藥保健品、消費類電子產(chǎn)品、食品、服裝、乳業(yè)、房地產(chǎn)等行業(yè)尤其明顯。醫(yī)藥行業(yè)新藥的研發(fā)需要10年~20年的時間,需要長期持續(xù)投入,見效期比較長,屬于高風(fēng)險行業(yè)。于是許多醫(yī)藥公司流行的做法是,花巨資請明星做廣告,但是在核心競爭力新藥的投入上微乎其微,仿制成風(fēng),外包裝一變化就定個高價出來,重中之重是花巨資打通渠道。
一些策劃名師更是把自己打扮成品牌造物主,好像只要把錢砸給他,他就可以讓雞犬升天,鳳凰落地。這也難怪,單純作廣告或開拓自己的渠道,已經(jīng)不能保證在同質(zhì)產(chǎn)品的紅海里勝出,還必須打壓對手。打壓對手,是一心想拿到大單的策劃公司的殺手锏。一時間,好像生殺大權(quán)不是掌握在客戶手里,也不是掌握在公司生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié),而是掌握在駕馭媒體話語權(quán)的策劃公司手里,掌握在敢于砸巨資投向廣告策劃的公司老板手里。從2005年開始紅遍大江南北的一家乳業(yè)公司A,就是在關(guān)鍵時刻舍得拿出800萬元雇請策劃公司打壓對手B,制造了諸般情勢迫使B公司狗急跳墻,生生被人捉住,陷入四面楚歌的絕境。同時,A公司再精心策劃制造了許多噱頭,使其一時間紅遍大江南北。
日本經(jīng)濟高速增長的30年(1950~1980)中,涌現(xiàn)了一大批世界級的企業(yè)家如松下幸之助、盛田昭夫、井深大、堤義明等,以及一大批享譽世界的品牌如松下、豐田、索尼、尼康、富士、三菱重工、日立等,而中國經(jīng)濟高速增長的26年(1980~2006)中,卻鮮有世界級的企業(yè)和企業(yè)家出現(xiàn)。為什么號稱“世界工廠”的中國,卻少有世界級的品牌?空泛的議論不會有任何實質(zhì)性的助益。在這樣的時刻,當(dāng)我們遠觀而遐視,反觀全球化經(jīng)營巨子索尼當(dāng)年的路程,或許得以窺見全球化經(jīng)營的真經(jīng)。
品牌至關(guān)重要
歷史上偉大的企業(yè)家被賦予了敏銳的洞察力,他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物,井深大就有這種天分。他在戰(zhàn)后日本一片廢墟之上,洞見了將激越幾代日本人的索尼精神和夢想。盛田昭夫則憑借清明的思維、飽滿的激情和強健的毅力找到了實現(xiàn)夢想的方式。如果用今天的詞匯來描述盛田昭夫所尋找到的方式,那就是全球化經(jīng)營思維。
盛田昭夫的全球化經(jīng)營思維,起始于盛田1953年的一次北美、歐洲旅行。戰(zhàn)后盛田昭夫第一次去美國,他的感覺是不知所措。穿梭的轎車、寬闊的道路、遙遠的距離以及直沖云天的建筑,高速發(fā)達的美國經(jīng)濟使他感到窒息。盛田滿腹疑慮:一個小小的日本公司在這樣一個巨大的國家里是否有生存的機會?而當(dāng)時的日本制造,基本上是與小飾品及廉價仿制品聯(lián)系在一起,他永遠不會忘記那一刻產(chǎn)生的懊惱。當(dāng)后來到了荷蘭參觀飛利浦公司,他驚奇地發(fā)現(xiàn)這個聞名世界的大企業(yè)集團總部,竟然設(shè)在古鎮(zhèn)艾恩德霍楓,這里的規(guī)模和生活節(jié)奏使他覺得容易對付,心情也舒暢起來。他給井深寫信:“如果飛利浦能做到,也許我們也能做到!憋w利浦啟發(fā)了他:公司地點不重要,建立一個國際知名品牌至關(guān)重要。
最深刻的敵人
最深刻的敵人,不是你的競爭對手,而是你自己的眼前利益。
1955年,索尼在美國起步時茫然無措,找不到經(jīng)銷商。盛田昭夫放下所有的事情,自己去美國和一家一家經(jīng)銷商接洽談判。終于有了一個對半導(dǎo)體收音機感興趣的,并且定單為10萬臺半導(dǎo)體收音機,條件卻是能夠以經(jīng)銷商布羅瓦的名義銷售,亦即索尼為這家美國公司做代工,理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺是一筆大訂單,價值超過了公司當(dāng)時的總資本。那是索尼非常饑餓的年代,日本的董事會一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。技術(shù)迷井深都餓怕了,禁不住這個巨大的誘惑,幾次給盛田打電話,強調(diào)應(yīng)該接受布羅瓦的條件。對盛田來說,要緊的是讓索尼的名字響徹全世界,公司在美國市場上尚未立足,此時的妥協(xié)將會招致索尼最終的失敗。但是,盛田無法說服在日本的井深大和董事會,于是他決定行使自己的權(quán)力:拒絕這份訂單。他甚至威脅說,如果董事會再行相逼,他就辭去董事職務(wù)。若干年后,盛田說:“拒絕10萬臺的訂單是他在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策!
為了樹立索尼品牌,盛田肩負著很多。經(jīng)銷商折損自己所得,主動降價進一步以大折扣推銷索尼收音機的活動,也使盛田震怒,不惜與他們斷絕關(guān)系、回購商品甚至給出賠償。盛田不會忘記第一次踏上美國時,看到的“日本制造”是些便宜貨、小東西的代名詞。這一點對他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的制造商,以消除與日本制造相聯(lián)系的恥辱。他自我意識到對實現(xiàn)這一目標有著不可推卸的責(zé)任。
以技術(shù)為本的商業(yè)精神
在索尼歷史上,尋找品牌精神原點的努力發(fā)生在索尼單槍三束彩管誕生的痛苦經(jīng)歷中,其間爆發(fā)了井深大與盛田昭夫的第二次沖突。
索尼1961年就開始了這一產(chǎn)品的開發(fā),直到1968年第一支12英寸單槍三束顯像管才生產(chǎn)出來。在長達7年多的研究開發(fā)中,索尼承受了巨大的虧損,度日維艱。身為總裁的盛田非常迫切要求減少虧損。盛田領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)人員深入到技術(shù)隊伍中,四處尋找不經(jīng)濟和荒唐。井深大卻不關(guān)心焦點以外的問題,堅持技術(shù)研究的需要而絲毫不讓步。他帶領(lǐng)一線技術(shù)人員忘掉銷售目標,做他們愿意做的事情,以便創(chuàng)造出能讓人感到驚喜的產(chǎn)品。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見地擴散著。
如果充耳不聞巨額虧損的人不是井深,哪怕是自己的父親或兄弟,盛田都會毫不猶豫地叫停。面對井深,一種莫明的信托和尊重左右了盛田,他不得不動用廣泛的社會關(guān)系籌措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬美元。井深對技術(shù)上每一個小的進展都拉盛田一起來分享。當(dāng)首批顯像管從裝配線上下來時,井深對研究組深深地鞠了一躬。
暮年的井深回憶,他在索尼最值得驕傲的事情,就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是為自己團隊的創(chuàng)造物而驕傲,也為在危機中他跟盛田的緊張與信賴而陶醉,更為索尼回歸本源而慶幸。還在1946年1月,井深大的目光穿過噩夢般的廢墟,把自己的夢想記在一個長達10頁被稱為“創(chuàng)業(yè)計劃書”的文件上。計劃書提到,“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場所,自由、充滿活力與快樂,在這里,富于獻身精神的工程師們將能使自己的技能得到最大限度的實現(xiàn)!边@就是索尼文化的精髓,也是支撐索尼品牌的精神原點。
索尼創(chuàng)始人在一個饑不擇食的時代,卻謹記全球化品牌經(jīng)營的思維,在背負巨大虧損的創(chuàng)業(yè)初期,卻執(zhí)著于自主知識產(chǎn)權(quán)這個核心競爭力的打造,終于發(fā)現(xiàn)并回歸到支撐品牌的精神原點,令人肅然起敬。
公司強,則國家強。對比研究能夠刺痛我們的心。中國公司在扁平的世界與一流跨國公司同場競技,最強烈的阻擊與其說來自跨國公司的打壓,倒不如說來自中國公司自己的企業(yè)思維涅槃。中國公司應(yīng)當(dāng)回歸以技術(shù)和品牌為本的商業(yè)軌道,中國公司應(yīng)當(dāng)積極進!
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